Как мы внедрили OKR в команду из 50 человек

Три года назад я бы сказал, что OKR — это очередной управленческий хайп. Сегодня я не могу представить, как мы работали без них.

Но путь от скептицизма до убеждённости занял почти год и стоил нам нескольких дорогостоящих ошибок. Рассказываю честно.

Почему мы вообще решили внедрить OKR

Nimax вырос с 15 до 50+ человек за два года. При таком росте появляется классическая проблема: каждый работает усердно, все заняты, но непонятно, движемся ли мы в одном направлении.

Симптомы были такие:

• Разные команды говорят о разных приоритетах
• Решения принимаются долго, потому что нет общего контекста
• На ретроспективах трудно ответить: «а чего мы достигли за квартал?»

Я начал изучать OKR после того, как прочитал «Измеряй важное» Джона Дорра. Концепция показалась мне здравой: фокус на целях и измеримых результатах, а не на задачах.

Первая попытка: всё пошло не так

Мы запустили OKR в январе 2024 года. Я провёл общую сессию, объяснил концепцию, дал две недели на то, чтобы команды написали свои OKR.

Через месяц стало ясно: ничего не работает.

Проблемы были системными:

Цели были слишком абстрактными. «Стать лучшим агентством на рынке» — это не цель, это мечта. Нам не хватало понимания, как отличить хорошую цель от плохой.

Key Results были на самом деле задачами. «Провести 5 клиентских воркшопов» — это задача, а не результат. Настоящий Key Result должен отражать изменение состояния: «Увеличить NPS клиентов с 42 до 60».

Никто не чекинился. OKR — живой инструмент, требующий еженедельного внимания. Мы написали их в январе и вспомнили только в марте.

Как мы перезапустились

Я нанял консультанта — Михаила, который занимался внедрением OKR в нескольких технологических компаниях. Мы потратили месяц на обучение и перепроектирование процесса.

Ключевые изменения:

1. Каскадирование сверху вниз

Теперь процесс начинается с уровня компании. Я формулирую 3-4 корпоративные цели на квартал, затем команды формулируют свои OKR в поддержку этих целей.

Это создало выравнивание. Когда продакт-команда знает, что корпоративная цель — «Увеличить долю повторных клиентов», их собственные OKR начинают двигаться в этом направлении.

2. Еженедельные чекины

Каждый понедельник в 10:00 — 15 минут с каждой командой. Не статус-митинг, а разговор о двух вещах: что изменилось за неделю, и есть ли блокеры.

3. Амбициозность с честностью

Мы ввели правило: OKR достигнуты на 70% — это хороший результат. 100% означает, что цели были недостаточно амбициозными.

Это изменило культуру. Люди перестали бояться ставить смелые цели.

Что получилось после перезапуска

Третий квартал 2024 стал переломным. Впервые за два года у нас был квартал, после которого все однозначно могли ответить: «Да, мы достигли того, чего хотели».

Конкретные результаты:

• Время закрытия сделки сократилось с 6 до 4 недель
• NPS вырос с 42 до 61
• 80% сотрудников на ежегодном опросе сказали, что понимают приоритеты компании (год назад было 45%)

OKR не волшебная палочка. Это инструмент, требующий дисциплины и времени. Но если вы готовы инвестировать — отдача есть.

В следующей части серии разберём типичные ошибки при внедрении OKR и как их избежать.